Een vernieuwende kijk op klanten en prestaties - Floris Hurts

Een vernieuwende kijk op klanten en prestaties

Bijna zonder het te beseffen gebruiken we in het land van innovatie, marketing en leiderschap dagelijks destructieve metaforen om situaties, ideeën, plannen, activiteiten en resultaten te verduidelijken: ontleend aan oorlogsvoering. Strategie en tactiek. Winnen of verliezen. Hits en scores. Markten veroveren en concurrenten verslaan. Doelgroepen en speerpunten. Campagnes (= veldtochten) en offensieven. Guerrilla- en ambushmarketing. Chief Executive Officers.

Blijkbaar moet het succes van de één het falen van een ander betekenen. Het is ons door managementliteratuur, opleidingen en trainingen zo met de paplepel ingegoten, dat niemand er meer bij stilstaat welk ontwrichtend wereldbeeld erachter schuilgaat. Klanten lijken wel prooien geworden. En dat voelen ze. Is het dan verbazingwekkend dat klanten zich teweerstellen tegen agressieve sales drives, argwanend worden van promotieacties, valkuilen vermoeden bij ‘speciale aanbiedingen’? Dat zij zich verdedigen met ad blockers, zapgedrag en merkontrouw? De populariteit van programma’s als Kassa en Radar en de vele consumentenrubrieken in andere (social) media onderstreept een breed gevoeld wantrouwen. Zo komt ’customer centricity’ moeizaam tot bloei.

Van strijd naar samenspel

Hoe anders werkt dat in de wereld van muziek. Daar gaat het over ontroering en aantrekkingskracht, harmonie en samenspel, luisteren en volgen, herkenning en bewondering, inleven en aanvoelen, vertolken en (laten) ervaren. Voor musici èn hun publiek gaat de schitterende uitvoering van de één niet ten koste van die van een ander. En kijk eens naar het enthousiasme en volgersgedrag dat veel musici weten te bereiken met hun optredens. En het zakelijke succes dat ermee gepaard gaat. Zo kan het ook werken voor bedrijven, instellingen en hun klanten.

Toen ik in plaats van strijd muziek als referentie nam voor ondernemen en innoveren kwam ik in een blauwe oceaan van nieuwe en heldere metaforen, die stimulerend blijken voor succesvol zakendoen, het meekrijgen van medewerkers, het ontdekken en benutten van kansen en het bereiken en aantrekken van klanten. Ze bleken zo treffend dat ik besloot er een boek over te schrijven: ’De Business Compositie’. Daarin worden de lessen die de muziekwereld verbergt voor het bedrijfsleven blootgelegd en toepasbaar gemaakt. Een paar voorbeelden.

Heldere leiderschapsrollen

In de muziekwereld zijn de rollen van management en leiderschap helder verdeeld tussen de componist (die het stuk creëert – de propositie), de dirigent (die verantwoordelijk is voor schitterende uitvoeringen – de klantervaring) en de producent (die de beste mensen en middelen bij elkaar brengt en de uitvoering mogelijk maakt – het zakelijke resultaat). Bij veel bedrijven lopen die rollen door elkaar. Veel leiders zien zichzelf als dirigent, maar houden zich meer bezig met de taken van de producent. Terwijl iedereen zich ‘een beetje’ met de compositie bemoeit. Met verwarring als gevolg, zowel intern (wat spelen we eigenlijk, wat wordt van mij verwacht, naar wie moet ik luisteren, wat is mijn interpretatieruimte, welk effect moeten we bereiken?) als bij klanten (wat mag ik verwachten, waarom belooft de één iets anders dan de ander, bij wie moet ik zijn, waarom is niemand geïnteresseerd in wat ik ervaar?). Wanneer organisaties hun taak- en rolverdeling meer zouden spiegelen aan de muziekwereld, zou het resultaat welluidender – en bevredigender - worden.

Indrukwekkende uitvoeringen

Musici weten dat hun succes elke keer weer staat of valt met de overtuigingskracht van hun optredens, terwijl veel bedrijven juist op de uitvoering bezuinigen. Natuurlijk veranderen musici regelmatig hun repertoire. Maar zelfs wanneer zij bekende nummers uitvoeren draait het om de overtuiging waarmee zij dat doen. Ook bekende nummers kunnen opnieuw ontroeren wanneer de uitvoering met bezieling wordt gedaan. Gebrek aan aandacht en enthousiasme wordt direct afgestraft en vertaalt zich in afhakend publiek. Bij heel wat bedrijven leeft nog de overtuiging dat het bij repertoireverversing draait om disruptieve nieuwe concepten. De impact van de uitvoering staat zelden bovenaan de agenda. Terwijl de klant juist oordeelt op de details van de uitvoering. De uitzonderlijke klantwaardering voor bedrijven als Coolblue, Zappos en de Apple Stores bewijst dat ook bedrijven kunnen excelleren in de uitvoering van hun dienstverlening  en klanten daarmee enthousiast kunnen maken en houden.

Ervaringen als resultaat

De krachtigste muziekstukken vertellen een verhaal - dat vaak al uit de titel blijkt - waarin de luisteraar wordt meegenomen, terwijl veel zakelijke proposities focussen op het ’eindresultaat’. De vergelijking met muziekuitvoeringen laat zien dat het verloop van de dienstverlening op zichzelf een cruciaal deel van de totale ervaring is, niet alleen een noodzakelijke handeling  voor een eindresultaat. Met andere woorden: focust u de customer journey op het  voorkomen van ergernissen? Of componeert u die om een indrukwekkende, schitterende, ontroerende of enerverende ervaring op zichzelf te creëren? Is duidelijk welk effect u met uw (gezamenlijke) optreden op de klant wilt realiseren? De consistent hoge klantwaardering voor IKEA laat zien dat de winkelervaring op zichzelf in staat is mensen te roeren en te binden.

Gedeelde beloning

De meeste musici beseffen dat het gaat om het effect dat zij samen creëren voor het publiek, en delen dus allemaal in het applaus èn de beloning. Terwijl veel bedrijven juist werken met individuele kpi’s en beloningen, die de betekenis van samenwerking onderbelichten. Wanneer musici zouden worden beloond voor het volume dat ze individueel produceren of het aantal noten dat zij spelen, zou het resultaat voor het publiek niet om aan te horen zijn. Als je er zo naar kijkt: dat is nu juist waaraan veel klanten van commerciële bedrijven zich ergeren. Tijd voor herwaardering van beloning voor het samen gerealiseerde effect op de klant.

Wat kunt u hiermee met uw bedrijf?

Bekijk uw organisatie eens als orkest: is het een jazz ensemble (met veel interpretatieruimte voor individuele spelers) of een symfonieorkest (waar zorgvuldig samenspel het verschil maakt)? Wie zijn wanneer de solisten en wie de ondersteuners – en hoe werken zij samen voor een indrukwekkende klantervaring? Dat zegt ook iets voor de best passende stijl van leiderschap. Niet altijd is een formele dirigent nodig. Maar ook zelfsturende teams hebben behoefte aan een duidelijk thema waarop zij kunnen improviseren.

Kijk naar de rolverdeling in het managementteam: wie is verantwoordelijk voor de klantervaring (zoals een dirigent), wie leveren de composities en bij wie beheerst de kunst van het organiseren (zoals een muziekproducent)?

Sta stil bij het effect dat uw organisatie wil bereiken bij de klant: met welke indruk wilt u dat zij naar huis gaat na elk optreden? Kunt u dat in titels verwoorden van de stukken die uw organisatie uitvoert? Een beeldende  titel is zowel briefing voor ontwerpers als richtinggevend voor de uitvoerders en voor de verwachtingen van klanten.

Kijk opnieuw naar uw proposities: zijn die vooral gedefinieerd als ‘belofte van resultaat’? Of is de ervaring van de klant vóór, tijdens en na de dienstverlening deel van de benefit die klanten mogen verwachten? Indrukwekkende innovaties kunnen juist in dat laatste schuilen.

Kijk opnieuw naar het beloningsmodel in uw organisatie: als de klant uw bedrijf waardeert om de kwaliteit van de samenwerking, vertaal dat dan ook in de manier waarop die wordt beloond: verschuif de beloningsbalans van individuele naar teamprestaties.

Floris Hurts is directeur van HDNM business composers in Haarlem (www.hdnm.nl (http://www.hdnm.nl))  en auteur van De Business Compositie, Koninklijke Van Gorcum, 2015.

Reacties: hurts@hdnm.nl (mailto:hurts@hdnm.nl)

Photocredit: Pixabay