Innovatieblog nr.3: Topmanagement en Innovatie

Verricht als topmanagement drie kerntaken in innovatiegericht leiderschap

Voor het topmanagement van een organisatie zijn bij het scheppen en instandhouden van een innovatieve en creatieve organisatie drie kerntaken te onderscheiden: motiveren, focussen en support bieden.

Motiveren
Dit is meest wezenlijke taak. Het topmanagement brengt hier in de communicatie tot uiting dat het realiseren van de missie, visie en strategie van de organisatie de kennis, inzet én creativiteit van alle medewerkers vergt. Het moet vooral ook aan leidinggevenden op de lagere niveaus duidelijk zijn dat het bevorderen van creativiteit een zaak van de directie is. De communicatie over het belang van creativiteit en innovatie kan op verschillende manieren gebeuren. Het zou jammer zijn als de directie de uitdagingen op dit vlak alleen tijdens de nieuwjaarstoespraak belicht. Te denken valt aan een video, een aparte directiesite op het intranet of een specifieke informatiekrant. Een directeur van een ziekenhuis hield elke week lunchbijeenkomsten met steeds wisselende afdelingen om het belang van gerichte vernieuwing met personeelsleden te bespreken.
De directie zal, vanuit deze motiverende rol, ook zichtbaar aanwezig dienen te zijn bij de viering van de belangrijke creatieve successen in de organisatie. Het maakt in de ogen van de betrokken medewerkers of teams veel uit of zij de prijs voor hun creatieve prestaties uitgereikt krijgen door de afdelingschef of door de voorzitter van de Raad van Bestuur. Directieleden kunnen ook aanwezig zijn bij de presentaties van de teams die zich met vernieuwing bezighouden. Wanneer er veranderingen zijn in het beleid ten aanzien van creativiteit en innovatie, is het het topmanagement dat hierover communiceert.

Focussen
Wanneer het topmanagement wil dat de gehele organisatie betrokken is en meedenkt over de uitdagingen, is het zaak hierover open te communiceren. Wanneer afdelingsmanagers deze uitdagingen met hun teams verder bespreken, is het voor het personeel ook duidelijk op welke terreinen nieuwe ideeën nodig zijn. Die focus verhoogt de kwaliteit van de aangeleverde ideeën, omdat men de ideeën alvast kan selecteren op hun relevantie.

Het openlijk delen van informatie over strategische uitdagingen en targets vergroot de betrokkenheid van leidinggevenden en medewerkers. Zij ervaren dat het topmanagement een rolmodel is voor kennisdeling en zullen hun kennis zelf gemakkelijker delen. Daarnaast weten medewerkers dat ze serieus worden genomen en voelen ze zich mede-eigenaar van de ondernemingsproblematiek. Medewerkers zullen hierdoor een hogere bereidheid vertonen om met eigen inzet en creativiteit mee te denken.

De voormalig CEO van de vliegtuigmaatschappij Southwest Airlines, Herb Kelleher, zond elke medewerker een persoonlijke brief waarin hij hen vroeg ideeën aan te leveren om de operationele kosten omlaag te brengen. Hij gaf aan dat Southwest Airlines alleen competitief kan blijven wanneer men de kosten wist te drukken. Kelleher vroeg elke medewerker met een idee te komen om in hun eigen werkgebied minimaal 5 dollar te besparen. Hij vroeg dus niet om doorbraakideeën. Hij vroeg elke medewerker slechts om een klein idee voor besparing in te dienen. Binnen 6 weken kreeg Kelleher zijn oogst: er kwamen ideeën binnen voor miljoenen dollars aan besparingen. Het enige wat daarvoor nodig was, was een persoonlijke brief van een directeur die zijn zorgen met het personeel deelde en een beroep deed op hun creativiteit. Mensen willen graag meedenken met de organisatie. Het is belangrijk wie hen daarom vraagt en met welke intentie dat gebeurt.

De focus die het topmanagement aanbrengt kan soms ook direct te maken hebben met het proces van creativiteit en innovatie. Zo kan het doel worden gesteld om het aantal nieuwe diensten of producten in vergelijking met vorig jaar te verhogen. Een doelstelling voor het creativiteitsproces is bijvoorbeeld dat een bepaald percentage van het totaal aantal aangeleverde ideeën zo goed moet zijn dat ze in aanmerking komen voor implementatie.

Support bieden
Een derde kerntaak van het topmanagement ligt in de actieve support van kansrijke innovatieve ideeën. Het gaat dan om ideeën met een hoge waarde voor de gehele organisatie. Het topmanagement formeert zelf de teams die deze ideeën verder uitwerken, en de teams rapporteren direct aan het topmanagement.

Het is belangrijk dat het topmanagement hier bovenop zit, want deze projecten zijn vaak riskant. De kans is groot dat ze hierdoor lager in de organisatie sneuvelen omdat de betrokken managers zelf het risico niet willen nemen dat zij bij een mogelijke mislukking de verwijten krijgen.

Het is dan het topmanagement die als sponsor voor zulke projecten hoort op te treden. Het is van wezenlijk belang dat vooraf de boodschap is: Ook als het niet mocht lukken, zijn we toch geslaagd in het verkrijgen van leerervaringen. Ook hier geldt: als het topmanagement dit zegt, zal het een grote impact hebben. Bill Gates, oprichter en voormalig CEO van Microsoft gaf het als volgt aan: Hoe een bedrijf omgaat met fouten geeft aan hoe goed het de beste ideeën en talenten van de mensen zal losmaken, en hoe effectief het op veranderingen zal reageren. Wanneer medewerkers weten dat het maken fouten niet tot vergelding zal leiden, creëert dat een atmosfeer waar mensen bereid zijn om met ideeën te komen en veranderingen voor te stellen. Dat is belangrijk voor het langetermijnsucces van een organisatie.

Voorts kan de directie de deur openzetten voor medewerkers die menen werkelijk belangrijke ideeën voor de gehele organisatie te hebben maar waar de directe leidinggevenden geen oren naar heeft. Dit signaal van het topmanagement werkt preventief. De afdelingsmanager zal willen voorkomen dat hij goede ideeën geen aandacht geeft en medewerkers hem passeren door een afspraak met een directielid te maken. Het gebaar van de directie naar medewerkers is duidelijk: het oogsten van creativiteit is een zaak van de directie.

De invloed van direct leidinggevenden, eerste- en tweedelijnschefs, is cruciaal in het proces om een grotere creatieve oogst te genereren.
Zij zijn het immers die op afdelingen en teams het creativiteitsproces kunnen bevorderen, maar ook kunnen smoren. Managers fungeren als de poortwachters voor de erkenning van creatieve bijdragen. Wanneer zij door een hoge werkdruk of een kortetermijngerichtheid nieuwe ideeën als lastig ervaren, stokt het proces. Kees de Ridder, verantwoordelijk voor het ideeënmanagement bij het Zuivelconcern Campina, geeft in een interview aan waarom van de dertig Campina-vestigingen er tien achterblijven in de ideeënoogst: Het heeft veel te maken met het management op de bewuste vestiging. Als een manager op de bewuste vestiging niet achter het beleid staat, is bijna iedere activiteit tot mislukken gedoemd.
Het is daarom belangrijk dat de directie managers blijft motiveren en hen ook voldoende ruimte en tijd biedt om aandacht te schenken aan ideeën. Voorts zou men het middenkader trainingen kunnen aanbieden in ideeëncoaching.

Kansvraag:
Vind je jezelf even krachtig in elk van deze kerntaken? Zo nee, hoe kun je je versterken in de rol waarvan je vindt dat die verbetering behoeft?

© Jeff Gaspersz

---

Reacties

---