Hoe ontstaat innovatiekracht?
ingevoerd op 15-7-2013
Hoe ontstaat innovatiekracht?
(Innovatieblog nr. 7)
Stelt u zich een organisatie voor waar teams frequent met elkaar spreken over hun projecten. Ze beseffen dat het voor de strategische doelen van het bedrijf belangrijk is om van elkaars kennis en leerervaringen gebruik te maken.
Tijdens een van deze leersessies ontstaat bij een van de teamleden, Martha, een idee voor een vernieuwing in een bestaande dienstverlening aan een klantengroep. Zij bespreekt dit met enkele collega’s, die er de tijd voor nemen om naar het voorstel te luisteren. Ook zij zien de waarde van het idee en zijn bereid Martha te helpen het idee verder uit te werken.
Na enige tijd presenteert Martha het idee aan haar manager Tom. Hij reageert enthousiast en stelt voor dat Martha met nog twee collega’s een kansteam vormt om het idee verder te verrijken. Tom biedt dit team tijd en zelfs een klein budget. Hij beseft dat wanneer het slaagt, de vernieuwing goed zal passen bij de ingezette koers van het bedrijf. Daarnaast weet Tom dat het kunnen werken aan een eigen idee de betrokkenheid van medewerkers vergroot. Zelfs als het idee het niet haalt, zal dat de winst zijn van het proces.
Het kansteam van Martha gaat vol elan aan de slag en bespreekt het idee met andere afdelingen en ook met enkele belangrijke klanten. De feedback is nog steeds veelbelovend en het idee krijgt langzaam meer gestalte. Alles wijst erop dat het in een duidelijke behoefte van klanten gaat voorzien. Na onderzoek is het wel duidelijk dat het van cruciaal belang is om het idee binnen zeer korte tijd te realiseren. Anders is de kans verkeken. Er zijn dus duidelijke risico’s aan het idee verbonden. De kansgroep van Martha presenteert haar bevindingen aan het voltallige managementteam. Ze prijzen Martha en haar teamleden voor hun creatieve bijdrage en ze zijn overtuigd dat het voor de betreffende klantengroep nieuwe waarde zal bieden. Zij stellen voor een nieuw team te vormen dat het idee zal gaan realiseren en vragen Martha, de bedenkster van idee, als adviseur in dit project op te treden.
Het lukt dit team het idee snel te realiseren en aan te bieden. Klanten reageren enthousiast op de vernieuwing. Tom organiseert een sessie waarin hij met alle medewerkers het succes van deze innovatie viert. Martha krijgt hierin intense waardering voor haar creatieve bijdrage. Na de bijeenkomst loopt Tom terug naar zijn kantoor. Een van de medewerkers die bij de viering aanwezig was, spreekt Tom aan. Hij blijkt al een tijdje een idee te hebben voor een duidelijke verbetering in een van de werkprocessen. Tom maakt een afspraak en reeds dezelfde week luistert hij geboeid naar het voorstel.
De bron van innovatiekracht
De bron van permanente innovatiekracht ligt dus niet in de structuren, processen of strategieën. Het is een resultaat van gedrag van medewerkers en leidinggevenden die hun kennis, creativiteit en betrokkenheid richten op verbetering en vernieuwing. Ze zijn bereid naar elkaars ideeën te luisteren, ervoor de tijd te nemen ondanks alle drukte. Innovatiekracht ontstaat wanneer medewerkers in staat en bereid zijn om het eigen werk vanuit een zekere afstand te kunnen bekijken en zich af te vragen: kan dit ook slimmer, sneller, beter? Innovatiekracht bouwt zich op wanneer managers door hun stijl van leidinggeven medewerkers enthousiasmeren om mee te denken en hun de ruimte bieden om nieuwe ideeën in te brengen en de beste ervan te realiseren.
Innovatiekracht versterkt zich wanneer bij een viering van het innovatiesucces het aan iedereen duidelijk is: dit is wat we willen, we vragen iedereen mee te en denken en mee te doen. We zijn trots op de behaalde successen en we leren van de gemaakte fouten. Dit vraagt om sterk leiderschap. Echter niet het leiderschap dat een volgerschapmentaliteit creëert, maar juist het leiderschap in de mensen zelf wekt. Het leiderschap over de eigen creatieve vermogens die zich focussen op de doelen van de onderneming.
Meer lezen over innovatiegericht leiderschap?: How leaders can build innovative organizations (http://www.jeffgaspersz.nl/dl-23740-7-42985/download/how_leaders_can_build_innovative_organizations.html)
© Jeff Gaspersz, 2013
(Innovatieblog nr. 7)
Stelt u zich een organisatie voor waar teams frequent met elkaar spreken over hun projecten. Ze beseffen dat het voor de strategische doelen van het bedrijf belangrijk is om van elkaars kennis en leerervaringen gebruik te maken.
Tijdens een van deze leersessies ontstaat bij een van de teamleden, Martha, een idee voor een vernieuwing in een bestaande dienstverlening aan een klantengroep. Zij bespreekt dit met enkele collega’s, die er de tijd voor nemen om naar het voorstel te luisteren. Ook zij zien de waarde van het idee en zijn bereid Martha te helpen het idee verder uit te werken.
Na enige tijd presenteert Martha het idee aan haar manager Tom. Hij reageert enthousiast en stelt voor dat Martha met nog twee collega’s een kansteam vormt om het idee verder te verrijken. Tom biedt dit team tijd en zelfs een klein budget. Hij beseft dat wanneer het slaagt, de vernieuwing goed zal passen bij de ingezette koers van het bedrijf. Daarnaast weet Tom dat het kunnen werken aan een eigen idee de betrokkenheid van medewerkers vergroot. Zelfs als het idee het niet haalt, zal dat de winst zijn van het proces.
Het kansteam van Martha gaat vol elan aan de slag en bespreekt het idee met andere afdelingen en ook met enkele belangrijke klanten. De feedback is nog steeds veelbelovend en het idee krijgt langzaam meer gestalte. Alles wijst erop dat het in een duidelijke behoefte van klanten gaat voorzien. Na onderzoek is het wel duidelijk dat het van cruciaal belang is om het idee binnen zeer korte tijd te realiseren. Anders is de kans verkeken. Er zijn dus duidelijke risico’s aan het idee verbonden. De kansgroep van Martha presenteert haar bevindingen aan het voltallige managementteam. Ze prijzen Martha en haar teamleden voor hun creatieve bijdrage en ze zijn overtuigd dat het voor de betreffende klantengroep nieuwe waarde zal bieden. Zij stellen voor een nieuw team te vormen dat het idee zal gaan realiseren en vragen Martha, de bedenkster van idee, als adviseur in dit project op te treden.
Het lukt dit team het idee snel te realiseren en aan te bieden. Klanten reageren enthousiast op de vernieuwing. Tom organiseert een sessie waarin hij met alle medewerkers het succes van deze innovatie viert. Martha krijgt hierin intense waardering voor haar creatieve bijdrage. Na de bijeenkomst loopt Tom terug naar zijn kantoor. Een van de medewerkers die bij de viering aanwezig was, spreekt Tom aan. Hij blijkt al een tijdje een idee te hebben voor een duidelijke verbetering in een van de werkprocessen. Tom maakt een afspraak en reeds dezelfde week luistert hij geboeid naar het voorstel.
De bron van innovatiekracht
De bron van permanente innovatiekracht ligt dus niet in de structuren, processen of strategieën. Het is een resultaat van gedrag van medewerkers en leidinggevenden die hun kennis, creativiteit en betrokkenheid richten op verbetering en vernieuwing. Ze zijn bereid naar elkaars ideeën te luisteren, ervoor de tijd te nemen ondanks alle drukte. Innovatiekracht ontstaat wanneer medewerkers in staat en bereid zijn om het eigen werk vanuit een zekere afstand te kunnen bekijken en zich af te vragen: kan dit ook slimmer, sneller, beter? Innovatiekracht bouwt zich op wanneer managers door hun stijl van leidinggeven medewerkers enthousiasmeren om mee te denken en hun de ruimte bieden om nieuwe ideeën in te brengen en de beste ervan te realiseren.
Innovatiekracht versterkt zich wanneer bij een viering van het innovatiesucces het aan iedereen duidelijk is: dit is wat we willen, we vragen iedereen mee te en denken en mee te doen. We zijn trots op de behaalde successen en we leren van de gemaakte fouten. Dit vraagt om sterk leiderschap. Echter niet het leiderschap dat een volgerschapmentaliteit creëert, maar juist het leiderschap in de mensen zelf wekt. Het leiderschap over de eigen creatieve vermogens die zich focussen op de doelen van de onderneming.
Meer lezen over innovatiegericht leiderschap?: How leaders can build innovative organizations (http://www.jeffgaspersz.nl/dl-23740-7-42985/download/how_leaders_can_build_innovative_organizations.html)
© Jeff Gaspersz, 2013
innoveren is gedrag
Reacties
Reactie: (Pascal)
14-9-2013, 23:40
14-9-2013, 23:40
Innoveren moet je denken in meerdere dimensies. Ieder persoon kan op zichzelf staand innoverend zijn. Verder kan diegene samen met anderen innoveren, maar past dit in jou uiteindelijke doelgroep? Dus meestal de klant, hoe beleeft hij/zij deze innovatie, hoe goed jou bedrijfsteam ook kan zijn. Daarnaast moet je ook innoverend naar de toekomst in hetzelfde idee zijn, de hype "duurzaam" Het belangrijkste in innovatie is afwijken van bekende wegen, om ideeën te creëren in onbekende wegen. Duurzaam en aantrekkelijk voor de massa. Vergeet niet, de "rijken" zijn in de minderheid, als je de massa door een goede innovatieve idee tot jou brengt heb je de wereld in handen, met zeker vele tevreden.