Gastblog: Lang leve Business Model 2.0? -Gert Staal

Veel organisaties zijn succesvol geworden vanwege een business model dat jarenlang, soms eeuwenlang, goed dienst heeft gedaan. Soms werken ze nog, soms raken ze langzaam uitgewerkt en soms werken ze gewoon niet meer en is het van het ene op het andere moment voorbij. Laten we eens een paar voorbeelden bekijken.

Automotive

Auto’s werden ongeveer een eeuw lang, sinds hun introductie rond 1905, verkocht per stuk, vanuit een showroom en gingen dan in onderhoud bij de dealer, de merkgarage. Zo was meer dan een eeuw lang het particuliere bezit van de auto de norm. Het werd daardoor ook een statussymbool, want particulier bezit gaf de auto bepaalde kenmerken die afstraalden op de eigenaar.

Bij statussymbolen hoort ook veel merkbeleving in de marketingmix. En wat nu? Tijden veranderen. Autorijden wordt veel duurder, catalogusprijs, brandstofgebruik en onderhoud van de auto zijn geen kleinigheden meer en worden bepalende factoren. Jongeren willen of kunnen er niet meer zo veel geld aan uitgeven.

Daardoor is het in toenemende mate zo dat incidenteel gebruik afgerekend wordt: de carshare initiatieven zoals Greenwheels zijn spectaculair gegroeid in de afgelopen tien tot vijftien jaar. Niet alleen worden auto’s voor incidenteel gebruik ingezet, er worden ook auto’s verkocht via webwinkels, zelfs via discounters. Veel merken bieden een zgn. private-lease constructie aan waarbij de gebruiker voor een vast abonnementsbedrag van enkele honderden euro’s per maand van alle verdere kosten en gedoe af is en alleen maar hoeft te tanken.

Ook de techniek evolueert, want elektrisch aangedreven auto’s tanken helemaal niet meer en nemen ook afscheid van het abonnement op de benzinepomp, daarmee de fossiele brandstofketen doorsnijdend. Zo kan het dus ook. Van luxe- en statussymbool naar ultiem gebruiksmiddel, een zacht zoemend, niet-brommend, eenheidsproduct op abonnementsbasis.

Retail

Kijk ook eens naar Retail. In het pre-Internet tijdperk ging alles over de toonbank of werd verstuurd per postorder. Met internet worden nu al significant grote delen van de omzet via online kanalen verricht: studies wijzen uit dat dit getal nog verder zal toenemen.

Winkels zijn in plaats van fysieke panden (bricks) steeds vaker web-winkels (clicks). Ook onderhuids heeft dit grote verschuivingen teweeg gebracht in het businessmodel;met een klik van de muis werden alle prijzen 100% transparant en kwamen alle aanbieders naast elkaar te staan.

Daar waar het retailkanaal een deel van de marge kon maken met een duidelijk minder goed geïnformeerde consument  (informatieachterstand is een handelsmarge), is vandaag de dag iedereen binnen een half uurtje een expert op elk willekeurig terrein.

Lees tien reviews en je weet wat je moet kopen. Via prijs-vergelijkingssites verschijnen roducten en de leverende webwinkels keurig gesorteerd op prijs Klik, tik en klaar is Kees. Het is enerzijds een eldorado voor de consument (die deze maximale prijstransparantie als een onderhandel- en vergelijkingsmiddel kan gebruiken en maximale informatie krijgt), maar tegelijk roept het voor consumenten ook veel vragen op: kan ik al die reviews wel vertrouwen? Wat betekent de laagste-prijs voor de geleverde kwaliteit en service? Wie kan ik vertrouwen?

Wat is hierbij het belangrijkste probleem?

Het nieuwe businessmodel

Met de komst van internet zijn radicale veranderingen gaande in de manier waarop organisaties en consumenten zaken doen, het business model. Toch zijn de transities van business modellen zelf, voor de bedrijven en organisaties die met dit soort bewegingen te maken hebben, vaak niet het werkelijke probleem.

In de trainingen die ik de afgelopen 10 jaar heb mogen geven aan productmanagers, productontwikkelaars, directeuren NBD en innovatie en de ervaringen die we hebben opgedaan met het innovatie management model (PDMA Maturity Model) blijkt dat heel veel professionals worstelen met een ander, onderliggend vraagstuk.

Heel veel organisaties hebben namelijk vooral veel moeite, om de bestaande ‘old-school’ modellen los te laten en in te ruilen voor iets anders. Wat is dat andere dan wel niet, zo vragen ze zich af? Waarom moet ik omschakelen? Wanneer moet ik omschakelen? Wat zijn de risico’s? Hoe kan ik ze beheersen? Wat gebeurt er als ik het niet doe?

Behaalde successen uit het verleden, bieden geen garanties voor de toekomst. Integendeel : hoe succesvoller een organisatie met een model geweest is, hoe lastiger het vaak is om deze van het oude model af te krijgen. Business modellen zijn verslavend. De kunst in de transitie ligt dan vooral in het loslaten. Er is vaak wel een bottleneck: een business model transitie wil alleen niet automatisch zeggen dat in het nieuwe model vergelijkbare rendementen te behalen zijn of dat dezelfde schaal van bedrijfsvoering nog nodig is als uit de oude wereld. Dat zijn geen plezierige boodschappen. Toch zijn het wezenlijke vragen die beantwoord moeten worden om gezond te kunnen overleven. Wat veel gebeurt, is dat organisaties de transitie niet, of te laat, maken.

Bent u klaar voor een transitie?

De vraag is voor velen: als ik die transitie maak, wat krijg ik er voor terug? Als je eenmaal de keuze voor een omslag hebt gemaakt, dan moet je verder ook de goede keuzes blijven maken. Het is geen foto, maar een film.

Hoe verdien je in dit soort situaties toch voldoende geld? Hoe onderscheid je je van de rest? Welk model moet je kiezen? Dat zijn geen simpele vraagstukken, en we moeten ook niet doen alsof ze eenvoudig zijn en je ze snel kunt maken. Vaak hangt er veel van af en zijn risico’s die je moet verkennen en adresseren. Het kan bijvoorbeeld een bewuste keuze zijn de bestaande organisatie de bestaande activiteiten te laten voortzetten en er naast nieuwe organisatieonderdelen op te bouwen voor nieuwe activiteiten.

Deze, en vergelijkbare cases zijn onderwerp van pittige discussies tijdens de Masterclass Nieuwe Businessmodellen en Innovatie. Bent u klaar voor een transitie? En voor welke keuzes staat u?

www.executiveeducation.nl/nbi (http://www.executiveeducation.nl/nbi)

Gert Staal is programmamanager Innovation Academy, Nyenrode 
Voorts is hij co-auteur van het PDMA Innovation Maturity Model.