Kansgericht leiderschap - prof.dr. Jeff Gaspersz

Er zijn twee manieren om creatief te zijn. Men kan zingen en dansen. Of men kan een omgeving creëren waarin zangers en dansen kunnen bloeien.

Warren Bennis, schrijver over leiderschap

Verleiderschap

Op YouTube staat een mooi filmpje. Iemand begint in een park waar veel mensen in het gras zitten, te dansen. Iedereen kijkt toe en vraagt zich waarschijnlijk af: waarom is hij aan het dansen? Echter, na enige tijd beginnen een paar anderen mee te dansen. Dat moedigt weer anderen aan dan ook maar mee te doen. Er komen steeds meer mensen bij en na enige tijd is een hele grote groep aan het dansen. En dan zie je diegene die de dans begon weer uit de groep weggaan.

Daarin ligt de essentie van kansgericht leiderschap: het vuur aanwakkeren. Zo praten over een kans die we met het bedrijf gaan benutten, dat iedereen er enthousiast over wordt en zegt: gaan we doen!

Het is het leiderschap dat geen volgers creëert maar leiders. Het is het leiderschap dat mensen overtuigt kansen te grijpen. De kans op verandering, samenwerking, innovatie of professionele ontwikkeling.

Een leider in een overheidsorganisatie kreeg wel meer dan tachtig procent van de mensen tegen zich toen hij een innovatieprogramma introduceerde. Hij verloor vervolgens geen energie aan mensen die niet wilden en concentreerde zich op de mensen die wel wilden. De kansdenkers, de denkers die mogelijkheden zagen voor innovaties op hun eigen werkterrein. Die groepen moedigde hij aan en gaf hij tips om resultaten te bereiken.

Toen die groepen hun eerste successen behaalden, vierde hij die uitbundig en toonde ze aan hen die cynisch waren en dachten dat het niet zou lukken. Week na week kwamen berichten binnen van geslaagde kleine innovaties. Het resultaat was dat steeds meer mensen begonnen te geloven dat het wel zou lukken en besloten toch mee te doen. Ik zei tegen die topmanager: ‘Wat je laat zien is niet alleen leiderschap, het is ook verleiderschap.’ Dat is soms nodig: mensen verleiden toch een kans te grijpen, door maar van start te gaan met de kansdenkers en de doeners.

Innoveren met het hart

In een instelling voor ouderenzorg waar veel medewerkers weerstand hadden tegen een innovatietraject, zei de directeur tijdens een personeelsbijeenkomst: ‘Ik begrijp jullie zorgen en zal er goed naar luisteren en actie op ondernemen. Echter, ik wil hierbij benadrukken: we innoveren niet om te innoveren. We innoveren om met elkaar de instelling te zijn waar je je eigen ouders aan zou toevertrouwen.’ Toen was het stil in de zaal. Die woorden gingen naar het hart. De directeur heeft het hierbij niet gelaten, maar ze gaf daarna ook oprechte aandacht. Echter, het keerpunt was wel het moment tijdens die personeelsbijeenkomst waarop de directeur uitzoomde en met haar woorden de medewerkers raakte.

Kansgericht leiderschap is dus het leiderschap dat de metselaar herinnert aan de kathedraal waaraan hij bezig is. Een kansgericht leider weet een motiverend perspectief te schetsen.

Een medewerker is bevreesd voor de gevolgen van een verandering. De manager vraagt: ‘Wat kan jouw persoonlijke kans zijn in de komende verandering? Denk daar eens twee weken over na en dan drinken we samen een kopje koffie en ben ik benieuwd naar je antwoord.’ Die vraag naar de persoonlijke kans legt een zaadje in het denken van het teamlid. Zij initieert een zoektocht waar gegarandeerd kansen uit zullen voortkomen.

Kleine acties met een impact

Wanneer het gaat om het bouwen aan een kansgerichte mindset en cultuur, geloof ik niet in de grootschalige strategieën. Je kunt niet zeggen: binnen een jaar zijn we allemaal kansgericht en innovatief.

Veel effectiever is het om kleine, goed geregisseerde acties te realiseren waarvan medewerkers snel het resultaat zien. Dat geeft vertrouwen in het eigen kunnen en het gevoel een kansgerichte gemeenschap te zijn.

Ik noem drie van deze kleine acties met een impact:

- Een waterschap organiseerde een innovatiemarkt. Op die markt hadden alle afdelingen een marktkraam waarin ze hun innovaties presenteerden. Dat konden ook sociale innovaties zijn, zoals een slimmere manier van werken. Je bent werknemer bij het waterschap en je loopt op de markt en ziet ineens dat een ander afdeling met een gelijksoortig innovatieproject bezig is als de jouwe. Je maakt een afspraak om kennis uit te wisselen. Je loopt verder en komt rondkijkend tot het besef: wat werk ik toch voor een innovatieve organisatie! De innovatiemarkt is zo’n kleine actie, maar met een langdurig effect op de betrokkenheid van medewerkers bij het innoveren.

- Pixar, het zeer innovatieve bedrijf dat succesvolle animatiefilms maakt, kent sinds de productie van de animatiefilm Toy Story de zogenaamde Braintrust. Dat is een groep binnen de organisatie met een diep begrip van het maken van films. De collega’s die de processen heel goed kennen. De Braintrust is als groep te vragen om een paar uur mee te denken over ideeën en uitdagingen. Dat zorgt er binnen Pixar voor dat de rijke kennis wordt doorgegeven en het getuigt van een innovatiegerichte cultuur waar openheid en kruisbestuiving van ideeën belangrijk zijn. Het concept van de Braintrust kan zo in elke organisaties worden overgenomen.

- Wanneer we regelmatig medewerkers op andere afdelingen korte stages laten lopen creëren we daarmee een dubbele oogst. De medewerker die een stage loopt, leert de organisatie ook kennen vanuit de verantwoordelijkheden van een andere afdeling en brengt deze ervaring terug in het eigen team. Dus het verrijkt ook dat team. De ontvangende afdeling profiteert ook door de kansrijke kruisbestuiving met medewerkers uit andere afdelingen.

Het belang van de innovatiedefinitie

Wanneer het voor een organisatie belangrijk is dat men permanent innoveert, dan is het belangrijk dat het leiderschap niemand uitsluit van het proces van meedenken en mee creëren.

In dat verband is de innovatiedefinitie belangrijk. Als innovatie alleen maar in verband wordt gebracht met het ontwikkelen van nieuwe producten en diensten, wie zal zich dan aangesproken voelen? Waarschijnlijk maar een kleine groep in de organisatie voor wie innoveren tot hun kerntaak behoort. Echter, velen zullen zich uitgesloten voelen van het proces van meedenken en mee creëren. En naarmate je meer mensen daarbij bewust of onbewust uitsluit, verklein je de innovatiekracht van een organisatie. De medewerkers op de werkvloer hebben immers dieptekennis van de werkprocessen en kunnen met de meest briljante ideeën komen.

Dus de boodschap zou moeten zijn dat innovatie een taak is van alle medewerkers. Het kan een klein stapje zijn dat je samen met collega’s aanpakt. Echter, als je bij ons werkt, zo is de verwachting, dan heb je een dubbele functie. Je verricht je functie, maar je hebt ook een andere functie: je bent een innoveerder van je werk. Hiermee schept een organisatie de voorwaarden voor het stimuleren en benutten van de kennis, creativiteit en betrokkenheid in een organisatie.

KANSTIP:

Je kunt je eigen team een kansgerichte kijk laten verwerven door aan het einde van elke maandelijkse vergadering tien minuten te reserveren voor het gezamenlijk bespreken van de vraag: wat heb je gehoord, beleefd, ervaren in je werk dat een kans kan betekenen voor het werk van ons team? Juist door de herhaling gaan teamgenoten gevoeliger worden voor wat ze horen en meemaken. Je staat bij de koffieautomaat en je hoort een collega van een andere afdeling praten over een project, en je denkt: dat is een mooi gegeven om te delen in die tien minuten. Wellicht kunnen we als team meedoen met dat project. Of je leest in een vaktijdschrift over een bepaalde trend, en je concludeert: dit moeten de andere teamleden ook weten. Dit breng ik naar voren in die tien minuten.

Dus na enige tijd komen er steeds meer antwoorden. In zo’n gesprek kunnen kansen naar voren komen die meer aandacht vragen. Zet er een aantal teamleden op, eventueel nog versterkt door medewerkers van andere afdelingen. En spreek af dat ze bijvoorbeeld over twee maanden aan het team presenteren of dit een idee is dat werkelijk moet worden gerealiseerd. Met deze eenvoudige actie waarborg je een driedubbele oogst: er ontstaan kansen, de betrokkenheid met innoveren neemt toe, en mensen die dagelijks betrokken zijn in de processen, doen hiermee een stap terug en kijken meer op afstand naar het proces en vragen zich af: kan dit slimmer, sneller, beter, efficiënter? Dat versterkt het vermogen om buiten de kaders te denken.

Dit artikel is een hoofdstuk uit mijn nieuwste boek: Zo ontdek je kansen voor innovatie (https://www.boekenbestellen.nl/boek/zo-ontdek-je-kansen-voor-innovatie/9789491753084)

Prof.dr. Jeff Gaspersz is als hoogleraar innovatie verbonden aan Nyenrode Business Universiteit. Daarnaast is hij ondernemer, auteur (http://www.cadenzabooks.nl/pg-29124-7-91035/pagina/categorie_-_innovatie.html) en spreker (https://www.jeffgaspersz.nl/pg-23740-7-77830/pagina/gastspreker.html). In de Ideebrief (http://www.ideebrief.nl) verzendt hij samen met andere auteurs aan inmiddels ruim 3700 managers en professionals inzichten over innovatie, creativiteit en inspiratie.