De meetbaarheid van innovatiemanagement - Dr. Gert Staal

Wat maakt een organisatie innovatief? Wat moet je doen om dat te houden? Wat moet je eigenlijk meten vraag je je af. Dat zijn lastige kwesties, maar ze zijn oplosbaar op een manier die niet direct voor de hand ligt. Om die vraag te kunnen beantwoorden moeten we een paar lagen dieper gaan.

Waarom zou je willen meten? Om je voortgang te kunnen monitoren. Alleen: als je je afmeet aan directe concurrenten ben je niet innovatief. Immers: als je gebruikmaakt van methoden, tools en technieken van anderen kopieer je die, en ben je dus niet uniek. Het antwoord is daarom even simpel als doeltreffend: de enige meetlat ben je zelf. In een innovatie management systeem meet je je voortgang in termen van innovatiecapaciteit af aan prestaties op dat vlak van de eigen organisatie in de tijd, en niet aan die van anderen. En zo simpel is het eigenlijk.

In innovatiemanagement is het gebruik van benchmarks om die reden met recht stompzinnig te noemen, immers, je gaat jezelf afmeten aan metrics die andere partijen hebben gebruikt, terwijl die ander dus al weer op een hoger/beter niveau zit? Hoe innovatief is dat? Lijkt me niet echt raadzaam, en toch gebeurt het maar al te vaak. Ik verbaas me daar altijd nog over hoe vaak je dat aantreft.

Daarbij speelt ook nog, dat metrics over innovatie op twee niveaus gedaan moeten worden: die van de projecten die onderhanden zijn (projectniveau) en die van het systeem. Immers: je wil zo én de voortgang op projecten kunnen vastleggen, én die van de organisatie als geheel (je innovatiecapaciteit) gaan meten. Deze twee duidelijk uit elkaar trekken biedt ook meer inzicht.

De nulmeting kan je ieder moment doen met een aantal scherpe vragen om een organisatie door te lichten en zo een momentopname te maken. Hoe hangt de vlag er bij? Waar zijn we goed in, en waar is verbetering mogelijk? Dan ga je aan de slag en vervolgens meet je een jaar nadien weer. Dit gebeurt met in het achterhoofd de zogeheten Innovation Management Lifecycle (inderdaad, de levenscyclus van innovatiemanagement). Die ziet er wat anders uit dan de Product Lifecycle, en wel zo:

In een continu proces, vanuit bewustzijn van de organisatie over de noodzaak tot verbetering, verkrijg je commitment op verbetering van die innovatiecapaciteit door strategische besluitvorming. Vervolgens initieert en leidt het management de verbeteringsactiviteiten. Deze worden opnieuw gemeten en vervolgens ontstaat er een nieuwe cyclus van verbetering. Innovatieprocessen, tools en methodieken die niet doorlopend worden verbeterd zijn dood. Kortom: als je als leider innovatie serieus neemt, ben je niet alleen bezig met projecten, maar ook doorlopend op zoek naar nieuwe processen, tools en methodieken om nieuwe producten, diensten of processen te ontwikkelen.

Gert Staal is programma-manager innovatiemanagement bij Nyenrode en leidt daar masterclasses over innovatie en productontwikkeling, naast zijn reguliere baan als bestuurder. Hij werkte 25 jaar in de (digitale) uitgeefsector bij onder andere Elsevier Science and Technology (onderdeel van RELX) als directeur productontwikkeling en bij Wolters Kluwer, en was directeur van 9292OV. Gert hield de afgelopen jaren een zoektocht naar fundamentele waarheidsvinding over innovatiemanagement. Samen met zijn Canadese co-auteur David Williams en meegelezen door een team van experts van de Product Development and Management Association (PDMA)  schreef hij in een jaar of vijf een innovatie management standaard en een maturity model, het was een zoektocht zoals er maar weinigen zijn geweest. Als je daar iets meer over wil lezen check dan www.timfoundation.org. (http://www.timfoundation.org.)

Vragen aan Gert? Stuur een email aan: gstaal@me.com (mailto:gstaal@me.com)